在2025年集团两非子公司清退工作调度会上的讲话

强调清退工作的重要性，要求各部门协同配合，确保任务按时完成，维护集团整体利益，推动未来发展。下面由网友为您整理分享的“在2025年集团两非子公司清退工作调度会上的讲话”相关资料，供您参考学习。

在2025年集团“两非”子公司清退工作调度会上的讲话

同志们：

今天，我们在这里召开集团“两非”子公司清退工作调度会。这次会议，既是全面检视前期工作、深入剖析症结所在的“调度会”，更是在决战决胜的关键阶段，统一思想、压实责任、发起总攻的“动员会”。刚才，相关部门负责同志汇报了工作进展，也谈到了存在的困难和问题。总的来看，前一阶段的工作取得了一定进展，但距离集团党委的既定目标和高质量发展的迫切要求，还有不小的差距。

清退“两非”子公司，绝非简单的关停并转，更不是单纯的财务数字增减。这是一场深刻的结构性改革,是一次彻底的内源性革命，是集团聚焦主责主业、优化资源配置、迈向高质量发展的必由之路。这项工作，既是对我们战略定力、管理能力和责任担当的重大考验，也直接关系到集团未来的核心竞争力和可持续发展能力。时间不等人，任务不等人。我们必须以背水一战的决心和刮骨疗毒的勇气，坚决打赢这场事关集团前途命运的攻坚战。

一、深刻剖析现状，勇于直面挑战

自集团启动“两非”子公司清退工作以来，各相关部门和专班做了大量工作。但我们必须清醒地认识到，当前工作进展与预期相比，仍然存在着“慢、难、散、浮”四大突出问题，这些问题如同拦路之虎，严重阻碍了清退工作的整体进程。

（一）思想认识存在偏差，决心定力尚有欠缺。部分同志对清退工作的重要性、紧迫性和艰巨性认识不足。有的认为这仅仅是甩掉几个“包袱”的财务操作，没有从集团战略转型和长远发展的高度来审视这项工作；有的心存幻想，认为市场回暖或政策变化可能会让这些僵尸企业“起死回生”，缺乏壮士断腕的果决；还有的同志，面对复杂情况，产生了“多一事不如少一事”的消极心态，在推进工作中行动迟缓、态度暧昧，导致一些本可以快速解决的问题被长期搁置。

（二）历史遗留问题复杂，存在畏难拖延情绪。纳入清退范围的子公司，大多是历史包袱沉重、债权债务关系复杂、人员安置困难的“硬骨头”。例如，有些子公司因早年不规范的经营活动，遗留了大量的法律诉讼和担保风险；有些子公司的资产与主业公司资产犬牙交错，难以清晰剥离；还有的涉及职工人数众多，安置方案牵一发而动全身。面对这些盘根错节的难题，一些负责同志产生了畏难情绪，习惯于“绕着走”，不愿意去触碰核心矛盾，导致清退工作长期停留在外围，无法取得实质性突破。

（三）协同作战机制不畅，存在责任推诿现象。清退工作是一项系统工程，需要财务、法务、审计、人力、业务等部门形成拳头，协同作战。但在实际操作中，部门壁垒依然存在。财务部门侧重于账务清理和资产核算，法务部门聚焦于法律风险和诉讼程序，业务部门则关注市场影响，各部门之间缺乏高效的联动机制，信息沟通不畅，决策流程冗长。有时甚至出现“你等我、我等你”的现象，导致一个简单的审批或确认环节，就要耗费大量时间，严重影响了工作效率，未能形成攻坚克难的强大合力。

（四）尽职调查浮于表面，病根症结未能找准。按照要求，清退工作的前提是“事实清楚、证据确凿、责任明确”。然而，部分子公司的清退前期调查工作做得不深不实。对于亏损的原因，分析报告往往停留在“市场竞争激烈”“原材料成本上升”等宏观层面，而没有深入到经营管理的肌理，没有精准回答“钱亏在哪里、谁该负责”这些根本性问题。有的子公司账目混乱，资产底数不清，负债情况不明，导致后续的资产评估和处置工作无法展开。据初步统计，截至2025年第三季度末，集团尚有*家“两非”子公司待清退，涉及资产总额高达*亿元，员工近*人。其中，连续亏损超过三年的企业有*家，累计亏损额已超过*亿元。这些触目惊心的数据背后，是国有资产的持续流失，是发展机遇的白白浪费，更是我们管理上的巨大漏洞。我们绝不能再熟视无睹，必须采取断然措施，彻底扭转这一被动局面。

二、统一思想认识，明确清退工作的核心要义

打赢这场攻坚战，首要任务是进一步统一思想，深刻领会清退“两非”子公司的重大战略意义。这项工作不仅是“减法”，更是为了更好地做“加法”和“乘法”，其核心要义体现在四个方面：

（一）清退工作是聚焦主责主业、实现战略转型的必然要求。国有企业改革的核心任务之一，就是推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中。我们集团的发展战略已经非常明确，就是要集中优势资源，做强做优核心主业。而这些“两非”子公司，业务与主业关联度不高，缺乏市场竞争力，不仅无法为集团发展贡献力量，反而占用了大量的资金、人才和管理精力，成为集团战略转型的“绊脚石”。剥离这些非主业、非优势业务，才能让集团轻装上阵，将宝贵的资源聚焦到最具潜力和优势的领域，从而加快战略转型步伐，提升核心竞争力。

（二）清退工作是优化资产结构、提升资本效率的关键举措。当前，集团的资产负债表上，仍然存在着一定数量的低效、无效资产。这些资产以亏损子公司的形式存在，长期处于“失血”状态，不断侵蚀集团的利润，拉低了整体的资产回报率。根据测算，如果能顺利完成此次清退任务，集团的资产负债率预计可下降*个百分点，净资产收益率可提升*个百分点。这不仅能显著改善集团的财务状况，更能盘活沉淀资本，将其重新投向高效率、高回报的优质项目，实现国有资本的保值增值，从根本上提升集团的资本运作效率和价值创造能力。

（三）清退工作是防范化解重大风险、保障稳健经营的迫切需要。经营不善的亏损子公司，是集团潜在的重大风险源。它们可能引发债务违约风险、法律诉讼风险、安全生产风险，甚至是社会稳定风险。一些子公司因为管理失控，已经出现了违规担保、资金被挪用等严重问题，给集团造成了直接的经济损失和声誉损害。如果我们对此听之任之，这些“出血点”和“风险点”就可能不断扩大，最终演变为足以动摇集团根基的系统性风险。因此，果断清退这些风险企业，就是一次主动的、前瞻性的“排雷”行动，是为集团行稳致远筑牢安全防线。

（四）清退工作是推动高质量发展、夯实发展根基的基础工程。高质量发展，意味着更有效率、更可持续、更为安全地发展。一个臃肿庞杂、管理失序的企业集团，不可能实现真正的高质量发展。清退工作，本质上就是一次“清淤排毒”、强身健体的过程。通过这次清理，我们要彻底摸清家底，堵塞管理漏洞，建立健全现代企业制度，完善法人治理结构。这不仅能解决眼前的问题，更是为集团未来的健康发展打下坚实的基础。只有根基牢固，大厦才能巍然屹立。

三、强化责任担当，以决战决胜姿态打赢攻坚战

空谈误世，实干兴邦。明确了清退工作的重要性和方向，关键在于落实。各部门、各专班必须拿出决战决胜的姿态，以超常规的力度和举措，确保清退工作按时保质完成。下面，我提出五点具体要求：

（一）压实主体责任，建立清晰的“时间表”与“路线图”。集团清退工作领导小组要加强统筹协调,具体工作的责任主体是各分管领导、相关职能部门以及清退工作专班。要立即建立“一企一策”的工作台账，针对每家待清退子公司的具体情况，明确清退方式、责任单位、责任人以及完成时限。这张“时间表”必须精确到月，这张“路线图”必须清晰到每一个关键节点。集团纪检国家监察委员会门和督查室要将此项工作作为年度重点督办事项，全程跟踪，定期通报进度。对工作不力、进展缓慢的单位和个人，要严肃追责问责。

（二）深查细核，绘制精准的“资产负债图”与“问题症结图”。必须彻底摒弃浮于表面的工作作风，开展一次穿透式、地毯式的尽职调查。财务、法务、审计部门要立即组建联合工作组，进驻重点难点企业。财务审计要一笔一笔地核对账目，查清每一笔资金的来龙去脉，彻底摸清资产、负债、所有者权益的真实状况，并对亏损原因进行量化归因分析，锁定关键责任环节。法务审查要全面梳理企业的对外合同、担保、诉讼、仲裁等情况，评估法律风险，制定应对预案，确保整个清退过程的法律合规性。资产评估要委托有资质的第三方机构，对土地、房产、设备、股权、无形资产等进行客观公允的评估，为后续处置提供科学依据，严防国有资产在清退过程中被低估或流失。

（三）分类施策，依法合规有序推进清退。根据尽职调查的结果，对不同类型的子公司要采取不同的清退策略，不能“一刀切”。对于已无任何经营价值、持续亏损、资不抵债的“僵尸企业”，要坚决予以清算注销。严格按照《中华人民共和国公司法》等法律法规，成立清算组，发布债权人公告，依法有序开展资产变现、债务清偿、剩余财产分配等工作。整个过程要公开透明，经得起法律和历史的检验。对于尚有部分有效资产或业务牌照，但已不符合集团战略发展方向的企业，可以采取产权转让、股权出售等方式进行清理。转让过程必须在合法的产权交易机构公开进行，通过市场化手段发现价值、实现价值，确保国有资产权益最大化。要坚决杜绝私下交易、暗箱操作。对于部分业务与集团主业有一定协同性，但因管理不善等原因陷入困境的企业，可以探索重组整合的路径。通过业务剥离、资产重组或与主业公司合并等方式，盘活其有效资源，使其重新融入集团的发展战略体系。

（四）稳妥处置，牢牢守住职工安置与风险防控的“底线”。清退工作涉及部分职工的切身利益，这是我们必须高度重视并妥善解决的问题。要严格遵守《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，依法依规制定职工安置方案。方案要充分听取职工代表的意见，做到“经济补偿到位、社保关系接续到位、关心关怀到位”。对于有再就业意愿和能力的职工，集团内部要尽力协调，提供转岗培训和就业机会。同时，要建立健全风险应急预案，密切关注清退过程中的各种动态，及时化解矛盾纠纷，确保整个过程平稳有序，坚决守住不发生系统性风险和群体性事件的底线。

（五）强化督导考核，用好考核问责的“指挥棒”。建立“周报告、月调度、季总结”的工作推进机制。集团清退工作专班要每周汇总进展，每月召开一次调度会，解决推进中的堵点难点问题。将“两非”子公司清退工作的成效，与各责任单位的年度经营业绩考核、领导班子的综合评价以及相关负责人的个人绩效直接挂钩。对于提前或超额完成任务的，要给予表彰奖励；对于敷衍塞责、推诿扯皮，导致任务未能按时完成的，必须启动问责程序，真正让考核成为推动工作的“硬约束”。

同志们，清退“两非”子公司是一场硬仗，也是我们必须打赢的仗。这考验着我们的政治担当，也检验着我们的能力水平。集团上下要迅速把思想和行动统一到今天的会议精神上来，以“功成不必在我，功成必定有我”的境界，以“踏石留印、抓铁有痕”的作风，坚定信心，迎难而上，全力以赴，确保在规定时限内，圆满完成“两非”子公司清退这一重大政治任务和经济任务，为*集团剥离包袱、优化结构、实现更高质量的发展扫清障碍、夯实基础！

我的讲话完了，谢谢大家。